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任正非內部講話:外界過分夸大華為 有可能是災難

原標題:任正非內部講話:外界過分夸大華為 有可能是災難

搜狐科技/馬文玥

“現在外界過分夸大了華為公司,也有可能是災難,因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦,我們實際到底行不行呢?”

這段話出自華為創始人任正非于10月中旬華為內部2018年四季度工作會議上的講話。講話內容包括目前的經營質量、干部晉升機制、公司戰略等幾大方向。

由于跑分測試造假、海外業務造假等負面消息影響。任正非對經營真實性很看重,并曾自罰100萬作以警示。他表示,堅持實事求是做計劃,絕對不能說假話、作假賬。

在人事上,任正非表示要“優化干部晉升制,堅持淘汰制”。職員只實行絕對考核,不實行相對考核。但工作穩定可靠,并且允許工作到六十歲,不一定要年輕化。企業內部立法權大于行政權,通過的決議必須得執行,不執行就下崗。

公司戰略上,華為的策略從以前的“防守計劃”轉變為“攻防兼備”,以防為輔,以攻為主。

目前,受制于整個產業形勢嚴峻,雖然華為已發布了自己的自研芯片,手機出貨量仍位居前列,但任正非提示員工仍不可放松警惕:“首先,我們要有信心,不要把當前形勢看得過于悲觀,形勢總體還是好的。目前我們最重要是苦練內功,提高能力和效率,才能應對社會和時代的發展。”

附任正非講話全文:

一、不要把當前形勢看得過于悲觀,目前我們最重要是苦練內功,提高能力和效率,才能應對社會和時代的發展。

首先,我們要有信心,不要把當前形勢看得過于悲觀,形勢總體還是好的。我們處于信息社會,信息流量空間的增加還極其巨大,即使個別地區不接納我們,也不影響在流量擴大時,我們的機會。信息社會到底是什么樣?其實現在誰也不清楚,是不是大量的像大氣環流一樣的信息環,人類社會中還有大量循環根本沒有研究清楚。每個循環的認知,就是流量巨大的增加,越拖越大,是我們沒有足夠的管道、超級優秀的搜索引擎、好的時延。我們不是志滿意得的時候,而是我們追不上時代。比如,美國有家小公司正在研究用人工智能讓智障兒童集中注意力(腦神經)來聽課,大家不要以為這是醫療,集中度的用途是非常多的,打槍需要神經集中度,飛機作戰也需要集中度。當神經集中度打開,就出來一個循環,這個循環到底有多少用途?不知道。以前沒有搞清楚的事情的漩渦變成了“大氣環流”,我形容的“大氣環流”是指信息流,用一種信息流來解決人類社會的很多問題。

在目前的國際環境中,華為公司應該怎么辦?我看《遠方的家》電視欄目,記者采訪過一位打太極拳的道士,他的太極八卦輕輕柔柔舞動,沙土就陷下去2-3公分的淺坑,表面上看似沒有力量,內表是很有力量的。太極拳的含義是什么?內功。華為公司不是要為明天的計劃做準備嗎,我們主張打“太極拳”,首先苦練內功,內功的強大才是真正的強大,不要表現得像少林功夫那樣咄咄逼人。

現在外界過分夸大了華為公司,也有可能是災難,因為他們不知道我們今天處在的高度痛苦,我們實際到底行不行呢?外面說我們好,可能會麻醉了我們的員工,特別是我們發錢還多。最近我才了解到日本的待遇體系,他們是很低的,未來有極大的競爭力。如果只是表面的繁榮帶來我們內心的自豪,就會導致惰怠,我們絕對不允許惰怠。公司已經有點泡沫化了,雖然我們對未來的發展空間有信心,但如果不加強內功修煉,提高實際運作效率,可能就不能應對這個社會和未來時代的發展。

二、重視經營質量,堅持實事求是做計劃,絕對不能說假話、作假賬,確保公司穩健發展。

和平時期最不平靜的是海洋,大海永遠是不平靜的。市場環境也是不平衡的,市場經濟引發的周期經濟危機,泡沫化推動的夢想的坍塌,不同國家的多米諾骨牌……,我們已經全球化,發展總是不平衡的。我們不要求全球代表處必須是同一個發展模型,考核要隨之靈活機動,不能僵化教條。

所以,經營也要打“太極拳”,希望我們的發展穩定、健康、高質量。這些年我們打假,大家已經開始轉換認識,逐漸提高了的經營質量。如果銷售收入確實做不上去,可以減少人員編制,調整資源,把成本降下來。只有真實的經營、真實的報表,才能使得我們具有良好的經營質量。看看過去成功的大公司衰亡,我們公司要堅定不移地練內功,提高自己內在的力量。現在公司抓經營質量,大家都感到很大壓力,我認為應該要有這個壓力。

三、各級行政主管要對業務真實性負責。在公司改革過程中,我們要建立信任體系,各司其責,簡化管理,降低內部運作成本,包括溝通成本。

公司強調賬務、資金、內審三項中央集權管理,但是各級行政主管要承擔起業務真實性的責任。有人說“既然中央集權,那你去管吧,我不管了”,這是推諉責任,最近我們要處分一、兩個這類干部,讓大家知道擔負的責任。因為財經不可能審查業務的真實性,他們對指令的合規性負責,他們提供真實的收支、真實的賬務。收入的確認上,到賬了他就通報,對數字承擔責任;支出對命令的符合承擔責任。命令人要對業務的真實性承擔責任。只要預定指令符合了,就必須發射。所以,業務與中央集權的關系,就是“高鐵運作模式”。高鐵從北京開到廣州,至少途徑成千上萬個審查點,都是快速通行,其實就是無接觸的監管,也是我們提倡的,減少溝通成本。

所以,在公司改革過程中,我們要建立信任體系,各司其責。各級業務主管要承擔業務責任,這樣才能使公司的管理簡化,互相信任。

第一,職責分明,權責落實。公司內部要慢慢建立規則,按規則追究責任,簡化管理就會節省人力,從而降低內部運作成本,減少改革的困難。我們要把問責制度清晰化。現在有些部門干了一個錯事,就把具體操盤的基層員工整得死去活來,發命令的主管反而沒事,我認為,基層職員只對命令負責,不應該對結果負責任。

第二,立法權大于行政權。在決議制定的過程中會征求各方意見,允許公司內部有爭吵,允許反對,但是通過的決議就必須得執行。你不執行就下崗,換個人執行,這就是“立法權大于行政權”。我認為,公司EMT決議應該擴大發布范圍,至少讓三層以上管理團隊能夠看到,才能按照文件精神去貫徹執行。

第三,我們一定要確保公司經營質量健康,積極進攻是可以的,過程中也可以有損失,對待損失要寬容。但是,要看是在新領域積極進攻中產生的失敗,還是在成熟領域不遵守規則而失敗,這有區別。

四、公司人力資源機制正在改革,優化干部晉升制和淘汰制,推行專家循環制和淘汰制,建立穩定的職員體系。所有變革都要謀定而后動,一切向“打仗”靠攏。

第一,優化干部晉升制,堅持淘汰制。在主官、主管類干部管理機制上,我們要加強對責任結果的考核,貫徹淘汰機制,高級干部要服從公司安排,不能自己設計人生;中基層干部允許發揮個人聰明才智,找到自己的突破口;行政干部升官快、拿錢多,但是被淘汰的風險也大。我們的末位淘汰應集中在主官、主管上。我們公司大多數員工都受過高等教育,誰不能當“將軍”?我們不允許有庸官,兵熊熊一個,將熊熊一窩。

我們的干部選拔要以李云龍、趙剛為標桿。各級主官均要從主戰部隊中的主戰人員中選拔,有戰功、有持續貢獻能力、有自我約束本事的。直至以后的輪值董事長、接班人,均從主戰人員中成長。我們不是上市公司,上市公司關心財務報表,因此,有CFO接班的可能,我們公司不會。擔負保障和協調任務的干部,走趙剛路線,和平時期多擔責,戰時司令員說了算。我們在管理中也如此,主官有垂直到底的管理協調權力。支持保障與協調的干部,用緯線的協調機制,確保主官的意志實現。

第二,加強專家循環成長,“全科醫生”和“專科醫生”一定要循環起來,并且通過不斷考試、考核和績效管理來進行篩選,消滅“南郭先生”。對于考試不達標的人員,不一定要淘汰,可以去內部人才市場找工作,轉換到其他崗位。專家很光榮,循環淘汰過程中可能也痛苦。

第三,建立清晰、穩定的職員隊伍,95%的確定性工作由職員承擔,像高鐵運行一樣保持高速的日常運作。職員對本職崗位充分理解和分析,按照規程和指令來操作,根據工作量大小、差錯率等方面來確定職級和待遇;按命令的符合度承擔責任,而不是對結果負責,就減少了溝通成本。職員崗位更多是本地化,沒必要實行崗位循環流動;職員可以有崗位津貼、工齡津貼,來解決崗位職級封頂后的問題。職員只實行絕對考核,不實行相對考核。但工作穩定可靠,并且允許工作到六十歲,不一定要年輕化。目前俄羅斯代表處正在試點,建立一套職員體系。

改革對于我們公司,呈現了很多不同的意義,各個部門要逐漸理解。我們一定要改變,但是不允許各個代表處亂改,謀定而后動,一切向打仗聚攏,所有變革都要導向“多產糧食”和“增加土地肥力”。我們看到,基建的改革應該是成功的,松山湖基地、機加中心等建設速度快、周期短,這就是改革后的貢獻。100億的工程,工期加快1年,就減少6億利息。他們從對員工到供應商、客戶的分享,實現了合作共贏。在積極進攻中,你去思考,但并不是盲動,不是草率而動。

我曾說過,改革要用五至十年來逐步落地,所以不要著急,緩慢前進。今天我講了形勢對我們的壓力,講了改革的成果,改革進度也不要有壓力,堅持實事求是。

五、應對當前形勢,公司采取“攻防兼備”戰略,不僅要建立良好防線,也要積極進攻。各級部門都要履行自己的職責,力出一孔,英勇前進,贏取最后的勝利。

我們要建立良好的防線,防線是我們的最后手段,不是最高目的,我們的最高目標還是要積極進攻。所以,公司的策略從以前的“防守計劃”轉變為“攻防兼備”,以防為輔,以攻為主。我們有戰勝的力量,我們整個公司都要堅定信心,英勇前進,為構建萬物互聯的智能世界而不懈奮斗,向死而生。

大家要多看我這一年來的紀要,在戰略機會點上要實現戰略領先,各個部門都要履行自己的職責,積極投入、積極配合,強身健體。過去你們做出了偉大貢獻,可能公司有時候沒有看到,讓你們受了點委屈,不要斤斤計較,也不要慪氣,再做出更多成績不就能證明自己了。我們正在改革BG和代表處的關系,代表處積極說話,BG積極發言,形成我們既有固守機制,也有穿插機制,固守部隊和穿插部隊融合在一起共同作戰。我們一定要打贏這一仗,打贏了才可能獲得未來二、三十年的和平。除了勝利,我們還能有什么呢?返回搜狐,查看更多

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