文章來源:億歐 蟲二

這場超級獨角獸的正面對決已有數月,讓看客們略感失望的是,場面并不如當年滴快大戰的血雨腥風,雙方都在重新審視自己和對手,鋪滿尸骸的戰場顯然令所有人畏懼。

這場戰爭為什么停火了?

美團打車初期選定了北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門等幾個戰場,基本上都已拿到牌照,只剩下福州和廈門的東南一隅,似乎形勢大好。然而美團非但沒有快速擴張,把上海的經驗復制到其他城市,反而迅速踩下剎車,放出臨檢等新功能,加強管控。據說為此不惜清退了3萬臺不合格車源,不免引發諸多猜測。

1、是因為市場已經飽和嗎?

當然不是,程維去年曾經表示,中國每天產生11億次出行需求,滴滴滲透率只做到2%,言外之意,市場還有足夠增量空間,阿里用了20年把中國電商的滲透率做到了13%,理論上說,6歲的滴滴和剛出生的美團都有時間。

2、不想再掏補貼了嗎?

程維和王興都是熟讀兵書戰策的CEO,言詞上豪情萬丈,行動卻小心謹慎,只會進行精心計算過的冒險。

滴滴現在的補貼策略是脈沖式的,內部稱之為“動態調節獎勵機制”,就是基于時段精算,把1天切分成幾個時段發放“沖單”獎勵,指定時間按量完成一定訂單就給予獎勵。這個策略著眼于保持服務時長的情況下,刺激司機在高峰時段提升接單強度,這個辦法的技術含量很高。

相比之下美團打車掌握的基礎客群太少,現階段不可能做基于大數據的用戶運營,只能依賴當年滴快大戰的老辦法,也就是全流量、全群體的簡單補貼,這種階段性的競爭策略如果長期堅持就是慢性自殺,美團狂奔之后停下來磨練內功是必然的。

美團和滴滴都重視打車,但策略有本質的分歧。

打車是個規模生意,滴滴希望更有效率的承接需求。乘客更快上車,司機更快接單,不僅司乘雙方體驗好,平臺收益更多。所以滴滴的算法熱衷于分析諸如某棟寫字樓里15分鐘后會走出多少人這種數據。滴滴CTO張博特別強調挖掘順風車、拼車的潛力,把需求精算到座位,不僅意味著更多的訂單,也能創造更干凈的GMV(合并了需求,減少了污染),已經居于市場優勢地位的滴滴需要這種比金錢更有說服力的愿景。

而在另一面,滴滴在更多的強調服務的附加價值。此前滴滴收緊了補貼,他們希望能靠服務而不是補貼留住用戶。滴滴去年在47個城市啟動的五星司機認證計劃,旨在推動產品的高端化,背后是推動用戶的精細化運營。

這顯然不是美團打車設想的競爭場景。

美團打車的在初期的高成長得益于裹挾了符合公眾預期的東西,比如低價、回歸競爭等等,為了打好這場戰役,王興計劃在10個月內補貼6億元,平均每單20元,這個力度美團內部郵件是承認的,比任何廣告都有效。消費者當然也知道這是權宜之計,但卻樂于看到競爭。

所有人都知道猛掏補貼只是障眼法,王興真正指望的是加強打車業務與其他LBS服務的關聯,美團打車找到的一個協同場景是與大眾點評黑珍珠品鑒活動的捆綁,后者是企圖復制米其林餐廳的評判模式,特別適合用來做體驗,與滴滴爭奪優質用戶。為了讓司機放心,美團在很多產品設計方面抄襲了經驗更豐富的滴滴,比如墊付功能,乘客未付車費,系統將在7天內完成自動墊付。

美團堅信“所有人打車都不是為了打車”這個論斷,認為自己掌握了商家這個后端場景,就能把打車業務工具化和管道化。

在切下部分市場之后,如何實現打車業務的工具化,把打車裝進自己設想的產品體系,美團顯然還沒有找到好的通路。在出行主戰場上,美團打車暴走之后突然降速,說明在初期擴張之后沒有足夠的技術手段維系用戶的深度運營,就像一個跳水運動員,優雅入水之后就再也不見蹤影,而不是像一個花游選手,水上和水下的都有豐富的肢體語言。

在打車業務上,滴滴強調的是縱向自持力,美團看重橫向業務協同。

滴滴與美團的競爭,目前集中在三個維度。

比如運力。為了應對新政的嚴格監管,滴滴生態擁有自有車輛,并通過租賃公司間接控制,嘗試用ABS融資、汽車金融等各類金融方式間接掌控更多有效運力,甚至從汽車廠商集采定制化車輛以降低運營成本。隨著滴滴對運力端掌控力增強,可以避免競爭對手通過拉攏租賃公司挖角運力。

滴滴也更重視技術積累的變現,章文嵩此前說過,出行用戶的等待時間閾值很低,超出10分鐘就會造成不好的體驗,對系統的即時決策能力要求很高,補貼只有參照歷史數據,準確判斷時間、地點、需求和供給的對應關系才能起到效果。

相比之下,美團以補貼造勢,用低抽傭提高運力,雖然符合市場預期,但不能說是健康的商業模式。補貼沖量的平臺不太可能做基于體驗的用戶運營,因為消費氛圍是逐利型的,心理上就排斥以附加值為核心的產品運營。

王興關心的是如何從滴滴剝離優質運力,美團8%的抽成策略,提升了司機的積極性,副作用是平臺運力與出行需求的不匹配,反而會降低司機收入。

再從導流邏輯上看。年初在發布黑珍珠品牌戰略時,王興把美團點評定義為“全世界第一個本地生活服務第三方評價平臺”,他試圖表明美團點評不是Groupon和Yelp的簡單合體,而是正在整合LBS的實體服務,這是美團進化為叫板阿里的具體步驟。

調查顯示,出行重度用戶就是兩類,一是通勤剛需,另一類是休閑娛樂購物,大約30%在出行前就有明確需求。滴滴曾經也就餐飲、娛樂商戶進行過整合,最后得出的結論是關聯度沒有想象中高。

餐飲、出行,滴滴和美團從不同的出發點,走到共同的接軌點。從目前出行領域的競爭態勢來看,美團尚未完成這個產品驗證,滴滴對剛需用戶的消費慣性仍在起主導作用。

最重要的是成本。

滴滴一直想解決三個問題,首先是快車業務占比過高,順風車還沒有完全起量,需要迅速過渡到期望中的低成本合并需求。

其次,滴滴需要更能發揮技術積累并推動溢價空間的產品,擺脫總是有人發起補貼戰的惡性循環,所以有了服務升級的禮橙專車。

同時,滴滴發現重度用戶中有16%經常開車出行,所以期待從乘客端向車主端的導流邏輯,洪流聯盟示好于眾多汽車廠商說明滴滴有逆向上游產業鏈的野心。

滴滴希望順風車、快車拼車的訂單增長更多,不僅因為成本更低,也因為更能發揮積累的數據優勢,融入未來的智慧交通概念,這代表來自于公權力的認同,后續的電動車戰略、加油和維保等業務都需要這種自上而下的支持。

對此,美團有不同的視角。

滴滴擁有歷史經驗和用戶消費慣性,美團很難越過這個壁壘去做通勤需求,只能發揮本地生活服務的協同潛力。具體來說,滴滴控制的優化是在乘車范圍之內,美團希望做一個閉環的休閑消費流程,將乘車+就餐+購物+娛樂體驗整合起來。

這種嘗試的理想狀態就是美團以更低的成本獲得更多的訂單。美團將目前最大的出行戰場放在上海,一方面是因為許多“不可說”的歷史原因,北上廣深幾大城市中,上海是滴滴事實上最薄弱的城市。對于進攻者美團來說是很好的標的,更容易名利雙收。另一方面,就是因為上海消費場景豐富,同樣是點評系大本營,美團希望在一個近乎理想的場景下,驗證能否通過協同效應來降低成本同時留住用戶。

但從美團打車停止補貼后用戶數量下降來看,吃喝住行貫穿的邏輯在美團體系內至少目前是走不通的,吸引用戶的仍然是低價,而不是美團設想的業務協同。從歷史上來看,這種橫向整合降低成本的邏輯也缺乏成功范本(失敗者倒是能舉出很多),所以滴滴串連乘客和車主服務重塑汽車生活的戰略,可能比美團變身本地生活的阿里更靠譜。

美團停下來,或許正在調整戰略,雙方的戰爭還將繼續。但有一點是肯定的,看客們所喜歡的補貼之戰,也許還沒開始就已經結束了。

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